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JOURNAL IGF
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FMI
VOLUME 25, N° 1
dans les propos tenus par les gestionnaires :
« Pourquoi faire l’effort? Personne ne tient
compte de ces détails financiers dans les
échelons supérieurs. Ce sont tous des mordus
de politiques. » Ou « Qui se préoccupe de
cela de toute façon? Tout est arbitraire et
aucune mesure de bonne gestion à notre
niveau ne fera de différence. »
Comme je l’ai indiqué au tout début, j’ai
entendu trop de cadres supérieurs déplorer
la qualité des connaissances en finances qu’ils
voient dans leurs rapports sans toutefois parler
de leur propre comportement. La littératie
financière est autant une affaire personnelle
qu’organisationnelle. Une est tributaire de
l’autre. Revenons à la mentalité du « ils ne
saisissent tout simplement pas », où l’on
blâme les autres pour ne pas avoir apprécié
l’importance des finances publiques dans
les décisions touchant les politiques et les
décisions opérationnelles. Les gens portent
attention aux sujets auxquels s’intéresse leur
patron. Par conséquent, uneorganisationdotée
d’une culture où l’on ne respecte pas le volet
financer du processus associé au bien public
– politiques et exécution – ne comprendra
jamais. De plus, il incombe à ces organisations
d’établir des éléments d’administration qui en
font de même. L’organisation doit obtenir une
littératie financière.
Voici donc les caractéristiques d’une
organisation ayant acquis une littératie
financière :
• consent d’importants efforts pour veiller à
ce qu’on adopte des démarches intégrées
vis-à-vis des politiques et de l’exécution,
démarches qui tiennent compte des coûts
et des conséquences financières connexes;
• crée des organismes décisionnaires qui
vérifient régulièrement le rendement
financier;
• crée des moyens de communiquer
l’information financière à grande échelle
à travers toute l’organisation;
• fait de la littératie financière une
compétence centrale pour le perfection
nement de son personnel;
• lie le rendement financier au rendement
général relativement aux objectifs;
• veille à ce que des conseillers financiers
Au sujet de l’auteur :
Au cours des 12 dernières années, le professeur Andrew Graham a enseigné
aux programmes de deuxième cycle et de perfectionnement professionnel
de la School of Policy Studies de Queen’s University et dans son Centre
des relations industrielles, où il accorde une grande importance à la gestion
du secteur public et à la gestion financière. Il est également le rédacteur
en chef national du programme des études de cas de la Institute of Public
Administration et auteur de l’ouvrage intitulé
Making the Case: Using Case
Studies in Public Administration Teaching.
Le professeur Andrew Graham jouit d’une expérience considérable de la
gestion organisationnelle complexe. Ayant occupé le poste de sous-ministre adjoint pendant
14 ans, il compte plus de 30 ans de service dans la fonction publique fédérale. Il jouit d’une
grande expérience, notamment : services hiérarchiques, à titre de directeur de l’établissement
pénitencier de Kingston; diriger des opérations régionales complexes; divers rôles de gestion/
leadership vis-à-vis des politiques et ministériels, notamment ceux de sous-commissaire
principal de Service correctionnel du Canada, de SMA de la Gestion intégrée et de directeur
financier principal chez Agriculture et Agroalimentaire Canada.
Monsieur Graham rédige des articles sur la gestion du secteur public, la gestion financière, la
gestion des risques intégrée et la gouvernance, réalise des recherches dans ce domaine et a
publié récemment le premier manuel scolaire sur la gestion des fonds publics intitulé
Canadian
Public Sector Financial Management
, qu’on peut obtenir à la McGill-Queen’s University Press.
fassent partie de l’équipe, que leur
travail soit intégré et que ces derniers
soient également tenus responsables de
l’exécution de la mission de l’organisation;
• consent de grands efforts pour former les
gestionnaires et le personnel qui gravit les
échelons au sujet des questions d’ordre
financier.
La littératie financière est une qualité
systémique
Le dernier point à mentionner en ce qui
concerne la quête de littératie financière est
qu’il ne s’agit pas d’avoir de la formation en
matière de finances pour les gestionnaires
non financiers. En réalité, la littératie
financière signifie que les questions d’ordre
financier sont intégrées à la conception
et à la prestation des politiques. C’est une
responsabilité que tous partagent. Il ne s’agit
pas de dénigrer une telle formation, mais
la question est un peu plus large que cela.
Des gestionnaires bien formés doivent être
appuyés par des conseillers financiers qui
comprennent bien le lien entre les politiques
et les finances et l’importance d’avoir de
l’information financière utile et pertinente.
Ces mêmes gestionnaires doivent savoir que
d’acquérir une littératie financière signifie
aussi qu’il existe une gouvernance qui se sert
de l’information financière et qui prend des
décisions fondées sur cette information.
Auboutducompte,lalittératiefinancièreest
une affaire personnelle et organisationnelle.
C’est autant une technique que de l’art. Très
peu de gestionnaires hiérarchiques aspirent à
devenir des gestionnaires financiers. La réalité
est qu’ils le sont tous. Mais ce n’est qu’avec
le temps et la pratique qu’une personne peut
acquérir une littératie financière.
J’offre une courte liste de questions que
les gestionnaires et leurs organisations
peuvent se poser. La liste ne permettra pas
de répondre tout à fait à la question « Y
sommes-nous arrivés? », mais elle peut aider
à faire son chemin.
QU’EST-CE QUE LA LITTÉRATIE FINANCIÈRE POUR LE GESTIONNAIRE PUBLIC?
