AUTOMNE 2013
JOURNAL IGF
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FMI
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À une époque où les ressources sont étirées et
où les services publics subissent des pressions,
les organisations professionnelles comptables
sont de plus en plus intéressées à savoir com-
ment les gestionnaires financiers composent
avec les pressions et mettent en œuvre les
mesures de gestion financière stratégique et
quel appui elles pourraient offrir aux gestion-
naires financiers de demain. Pour obtenir
des réponses à ces questions, l’Association of
Chartered Certified Accountants (ACCA) a
commandé une recherche de la Nottingham
Business School pour examiner les preuves
initialement dans tous les services publics
du Royaume-Uni. Les conclusions auront
toutefois une grande résonnance pour les
pays souffrant de grandes mesures d’austérité
et ceux qui n’ont qu’à se serrer la ceinture.
Le leadership financier stratégique est
important par rapport à la stratégie à adopter
pour les services publics. Les services publics
sont importants pour l’ensemble des citoyens
et, dans la plupart des pays, représentent un
tiers du PIB. Les fonctions financières au
sein des organismes publics sont également
financées par les deniers publics et sont
assujetties aux mêmes mesures d’austérité
financière que d’autres services publics, ce qui
signifie qu’on s’attend davantage à ce qu’elles
démontrent la valeur qu’elles ajoutent.
Depuis 2008/2009, une grande partie de
l’économie mondiale subit les contrecoups
d’une récession d’une ampleur inégalée
depuis la Crise des années 1930. À partir
de 2008, l’économie du Royaume-Uni a été
en récession pendant six trimestres. Depuis
2009, la croissance économique au Royaume-
Uni a été plus ou moins nulle et n’a pas atteint
les niveaux de croissance obtenus au cours
des décennies antérieures. La conjoncture
économique à travers l’Europe est semblable
ou pis encore, car certains pays ont dû faire
l’objet de mesures de sauvetage financier.
En comparaison, le Canada n’a pas subi les
effets de la crise financière au même degré
et n’a connu aucune faillite ni effondrement
de grandes banques en raison de la rigueur
du régime de réglementation qui limitait
l’exposition à des créances dangereuses dans
le marché de l’immobilier. Néanmoins, il y
a toujours des défis à relever, car la fonction
publique du Canada est aux prises avec des
contraintes budgétaires – on insiste pour en
faire davantage avec moins ou avec les budgets
existants – et avec l’obligation de verser des
Lorsque les organisations contemplent
les stratégies qu’elles devraient adopter, il
est important que celles-ci soient appuyées
par une stratégie financière et des prévisions
financières bien adaptées. Il est aussi important
que les stratégies soient durables sur les plans
économique, social et environnemental.
La notion de leadership stratégique est
habituellement séparée de celle de la gestion
des organisations selon Kotter, universitaire
spécialiste du domaine. Selon lui, les
gestionnaires sont responsables du bon ordre
et de l’efficacité des organisations, alors que les
leaders sont responsables de la visiond’avenir et
des mesures qui permettent à une organisation
de s’adapter plus facilement. Historiquement,
la recherche a porté sur les traits des leaders,
mais maintenant la recherche semble indiquer
qu’un leadership efficace est tributaire de la
situation. Par exemple, un style de leadership
autoritaire pourrait être mieux adapté à un
organisme public en crise, alors qu’un style
de leadership plus démocratique pourrait être
mieux adapté à une organisation où l’on doit
faire le consensus et à une organisation qui
peut-être connaît une période de croissance.
On peut dire qu’il s’agit là d’un point vue un
peu simpliste.
Selon d’autres experts, le leadership
stratégique n’est pas le domaine exclusif
d’une seule personne charismatique, mais
qu’il s’agit plutôt du leadership collectif de
l’équipe de gestion. La notion du leadership
stratégique devient un peu plus complexe
lorsqu’on l’applique à un contexte impliquant
plusieurs organismes pour qui diriger signifie
qu’un leader devra prédire les effets des
décisions sur de nombreux intervenants.
La recherche a permis de découvrir que
les leaders au sein des organisations du
secteur public qui avaient été interviewés
étaient d’avis, dans l’ensemble, que les
réductions budgétaires qu’on leur imposait
– qui représentaient parfois jusqu’à 30 %
des budgets – n’avaient été possibles qu’en
réduisant de beaucoup les services de
soutien, en donnant des services en sous-
traitance et en vendant des immobilisations.
La tâche n’avait pas été facile parce qu’il
fallait imposer d’importantes réductions
d’emplois et repenser les services pour
protéger les services de première ligne. La
conclusion de l’étude qui est peut-être la
plus inquiétante est le manque de vision et
de réflexion stratégique au-delà de 2015.
intérêts sur sa dette qui augmentent de 9 p.
cent par année.
Même si les pays se trouvent tout deux sur
la piste, mais à différents points de départ, les
défis pour la gestion financière stratégique
sont semblables. Les organisations du secteur
public doivent planifier un avenir où les
ressources financières consacrées aux services
publics continueront de diminuer pendant
un certain nombre d’années. Il faudra assurer
une meilleure gestion financière et trouver de
nouvelles solutions à la prestation des services
publics. Puisque les deniers publics seront
réduits, on accordera plus d’importance à la
façon dont les fonds existants sont employés
et sur les changements à apporter pour
s’adapter aux réductions en financement. Les
défis que doivent relever les gestionnaires
financiers sont énormes, car la plupart de ces
derniers ont travaillé dans une période de
croissance et non de limitation des ressources.
La recherche de la Nottingham
Business School portait sur la façon dont
les organismes publics au Royaume-Uni
appliquent des approches et des solutions de
gestion financière stratégique aux problèmes.
La recherche portait plus précisément sur
ce qui suit : quels sont les défis principaux
auxquels sont confrontés les organismes
publics; comment les organismes publics
s’adaptent-ils aux mesures d’austérité; en
quoi un leadership financier stratégique
efficace pourrait-il aider à confronter les défis
et comment applique-t-on ces principes?
Divers organismes publics ont participé à la
recherche, notamment des gouvernements
locaux (l’équivalent de nos administrations
municipales), des organismes de santé et des
collèges d’enseignement complémentaire.
On a recueilli des preuves empiriques
d’anciens fonctionnaires du gouvernement
central.
Mais qu’entend-on au juste par « stratégie »
et « leadership stratégique »? Il existe de vastes
quantités d’ouvrages savants sur la notion de
« stratégie » et sa définition. Mais en gros cela
comprend trois critères :
1. Il y a tendance à ce que ce soit de plus
long terme (de trois à 20 ans);
2. Est fondée sur une vision quelconque,
par exemple, de créer un meilleur
endroit où vivre ou travailler, obtenir
une éducation;
3. Exige un changement organisationnel
significatif.
Y a-t-il une lacune en leadership financier stratégique dans
le secteur public?
Gillian Fawcett
