AUTOMNE 2013
JOURNAL IGF
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FMI
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• examine les recommandations en tenant
compte du cycle de vie complet et des
coûts secondaires;
• peut cerner, et avec l’expérience, peut
prévoir les effets sur les coûts des activités,
des changements ou des nombreuses
petites décisions prises au quotidien;
• est conscient du cadre financier dans lequel
se situe son unité – limites budgétaires,
occasions, orientations stratégiques;
• comprend son propre budget, les
composantes, les résultats escomptés
qu’il devrait obtenir et les rapports entre
ces chiffres et le bienfait en matière
de politiques publiques qu’on tente de
réaliser;
• peut lire et interpréter des rapports
financiers bien présentés et reconnaître
des rapports de piètre qualité,
• peut cerner l’information financière qui
pourrait lui être utile régulièrement –
qu’il accumule généralement à la longue
et inévitablement par tâtonnement – pour
accomplir son travail;
• comprend les limites requises et les
besoins en matière de processus de
la pratique financière, que ce soit en
approvisionnement, au niveau de la
délégation des responsabilités ou dans
le très important domaine de la probité
financière.
Sur le plan pratique, un gestionnaire public
efficace doit pouvoir :
•
Comprendre le vocabulaire spécialisé :
il faut pouvoir maîtriser certains termes
principaux. Une grande partie de ce
vocabulaire peut comprendre toutefois
des nuances dans la culture fonctionnelle
particulière d’une organisation.
•
Comprendre les coûts :
les gestionnaires
doivent consentir des efforts pour
comprendre les facteurs de coût de leurs
opérations. Ils doivent comprendre quels
sont les effets des changements aux
politiques ou des changements au niveau
de la pratique sur leurs coûts. Même un
léger ajustement de procédure peut avoir
des conséquences pour pratiquement tous
les éléments de coût. Rares sont les légers
changements stratégiques qui n’entraînent
pas de coûts supplémentaires. Un
gestionnaire ou un conseiller en politiques
possédant une bonne littératie financière
comprendra cette notion et tentera
d’établir quels sont les conséquences en
termes de coûts.
•
Lire les rapports :
cela dénote un
utilisateur
intelligent
d’information
financière, qu’il soit question d’établir
les coûts de conception de politiques ou
de prévoir des liquidités pour le premier
trimestre de l’exercice financier.
•
Éviter l’ambiguïté :
pour ce faire,
vous devrez peut-être même poser des
questions un peu sottes. Il peut aussi
s’agir de repousser les limites de la
compréhension pour que tout le monde
parle de la même chose. Les conseillers
financiers ont un rôle important à jouer
dans l’acquisition de cette compréhension
et pour faire en sorte qu’en réalité il n’y ait
pas de questions sottes.
•
Faire correspondre les chiffres sur
papier à ce qui se passe côté mission
de l’organisation :
un gestionnaire
ayant acquis une littératie financière
peut voir le lien – ou insister pour qu’on
indique clairement ce lien – entre ce qui
ne pourrait être, pour certains, que des
chiffres et les effets sur les politiques et les
activités.
Et que dire de l’organisation ayant acquis
une littératie financière?
Il existe une donne des plus simples qui
semble ne se manifester que quand les choses
ne tournent pas rond. Vous pouvez avoir
parmi votre personnel les personnes ayant
acquis le plus de littératie financière, mais
votre organisation en soi n’agit pas de manière
à promouvoir les principes de la littératie
financière. Je ne parle pas de corruption,
même si c’est un résultat possible de cette
lacune. Le plus souvent, cela se manifeste
Littératie financière – Liste de vérification
Pour le fonctionnaire
o
Est-ce que je comprends les notions de base de nos états financiers : la comptabilité d’exercice,
nos états financiers externes, les sources de financement, les options de financement?
o
Est-ce que je comprends le coût des choses? Suis-je capable d’appliquer une analyse de
sensibilité des coûts adéquate aux changements possibles au niveau des coûts et prédire leurs
résultats?
o
Est-ce que je comprends la façon dont les budgets sont formulés où je travaille?
o
Est-ce que je reçois de l’information en temps utile sur mon rendement financier en cous
d’exercice pour que je puisse apporter des ajustements et réaffecter les ressources?
o
Est-ce que je comprends les ressources sur lesquelles je m’appuie pour accomplir mon
travail, mais dont la gestion est indépendante de ma volonté?
o
Est-ce que je suis au courant de nos processus d’approvisionnement et capable de recourir
efficacement à ceux-ci?
o
Est-ce que j’inclus régulièrement des coûts dans les propositions de changement?
o
Est-ce que je collabore avec mon conseiller financier et est-ce que cette personne répond à
mes besoins?
o
Les états financiers que je consulte sont-ils clairs pour moi? Se rapportent-ils à ce que je fais?
o
Si je jouis d’une autorité déléguée, est-ce que je comprends comment l’exercer?
o
Est-ce que je connais les principaux risques opérationnels et financiers auxquels nous
sommes exposés?
o
Est-ce que je comprends les notions financières principales telles que le contrôle et
l’importance relative?
o
Est-ce que je lie mes responsabilités à la situation financière du gouvernement?
Pour l’organisation publique
o
Y a-t-il une intégration efficace des fonctions financières aux politiques, aux opérations et
aux activités décisionnelles de l’organisation?
o
Comprenons-nous généralement comme organisation les effets financiers des décisions de
politique et d’exécution que nous prenons ou recommandons?
o
Les coûts sont-ils bien intégrés aux énoncés de politiques que nous envisageons?
o
Offrons-nous de bons conseils financiers au ministre ou au Conseil?
o
La fonction financière contribue-t-elle des connaissances spécialisées efficaces et offre-elle
un appui efficace à ces activités?
o
Faisons-nous du bon travail quand nous établissons les coûts complets des idées touchant les
politiques?
o
Comprenons-nous bien les coûts de nos opérations et où il y a des sensibilités par rapport
aux coûts?
o
Produisons-nous de l’information financière de qualité supérieure?
o
Examinons-nous régulièrement le rendement financier?
o
Nos cadres supérieurs dirigent-ils manifestement ce processus d’examen?
o
Comprend-on clairement la façon dont on prend les décisions au sujet des budgets, des
propositions de coûts et des écarts budgétaires en cours d’exercice au sein de l’organisation?
o
Récompensons-nous une bonne gestion financière? Fait-elle partie de l’ensemble des
indicateurs de rendement principaux de nos gestionnaires?
o
Évalue-t-on le rendement financier de notre organisation?
o
Établissons-nous un lien entre notre information financière et notre information sur le
rendement?
o
Existe-t-il une trousse de formation commune en gestion des finances pour l’ensemble de
notre personnel?
QU’EST-CE QUE LA LITTÉRATIE FINANCIÈRE POUR LE GESTIONNAIRE PUBLIC?
