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JOURNAL IGF
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FMI
VOLUME 24, N° 1
pas atteint la fin de leur cycle de vie. On
doit également tenir compte des ministères
dont les systèmes doivent être branchés sur
des réseaux interministériels ou extérieurs
et qui évoluent à partir d’une plate-forme
qui n’est pas compatible avec le système
commun. Dans la pratique, ces ministères
ne seront pas intéressés, du moins à brève
échéance, au système commun.
À mon avis, il est réaliste et possible
d’envisager l’évolution de ministères vers
des systèmes communs. Si les systèmes
communs ne peuvent satisfaire aux besoins
de tous, ils pourraient toutefois satisfaire
aux besoins de la majorité.
Jim Westover :
Du point de vue de la gestion financière et
globale au seindu gouvernement, le concept
des systèmes administratifs communs est
certes attrayant, tout particulièrement
au niveau des organismes centraux et de
ceux chargés de la prestation de services.
Les ministères quant à eux craignent que
les besoins de la majorité auront préséance
sur les leurs et que les demandes de
modifications se transformeront en un
interminable jeu de patience. Ils redoutent
que les besoins jugés essentiels aux
fonctions des gestionnaires des opérations
dans 1’exécution du mandat du ministère
soient égarés dans le branle-bas. Il faut dire
que ce par le passé, ce fut souvent le cas
dans le processus d’élaboration de grands
systèmes communs.
On a déjà conçu, je crois bien, un modèle
des fonctions financières et administratives
du gouvernement ainsi qu’une organisation
de la politique. Cette organisation regroupe
les systèmes financiers et administratifs des
ministères. Les efforts déployés en ce sens
sont très valables en ce qu’ils favorisent la
normalisation des activités courantes et les
capacités d’interfonctionnement entre les
systèmes des différents ministères.
La coordination centrale des activités
d’élaboration dans les champs communs
à la gestion des finances, du personnel et
du matériel présente de grands avantages:
réduction de la saisie double de données,
utilisation restreinte des tables de conver-
sion, simplification des mécanismes de rap-
prochement et consolidation de l’expertise
fonctionnelle et technique dans l’ensemble
du gouvernement. L’élaboration d’une
politique sur la gestion de l’information
commune par le Bureau du contrôleur
général et le travail entrepris par le Conseil
du Trésor dans la création d’un système de
gestion des ressources humaines témoi
gnent des progrès réalisés à ce jour.
Les efforts coordonnés pourraient ce-
pendant occasionner des retards dans la
mise en marche de systèmes au sein des
ministères.
d’envergure à laquelle les secteurs public et
privé doivent faire face. Le gouvernement
examine des moyens de mettre à jour ses
méthodes administratives et de restruc-
turer ses systèmes. Le Conseil du renou-
veau administratif (CRA) fournit de l’aide
et des conseils aux cadres supérieurs de
tous les ministères. Le CRA témoigne de
l’importance des besoins en matière de
coopération interministérielle au plan de la
simplification des systèmes administratifs
et de la création de liens entre les secteurs
public et privé.
Bien qu’à première vue imposer une seule
solution de type “potion magique” semble
très intéressante, cette manière d’agir va à
l’encontre de la façon dont les entreprises
évoluent dans les années 90. De nos jours, les
grands défis en matière de renouvellement
des méthodes de gestion administrative sont
le résultat des “potionsmagiques” du passé
qui ne cadrent plus avec les nouveaux sys-
tèmes et qui ne satisfont plus aux besoins des
utilisateurs. II est à noter que l’adoption d’un
seul système peut s’avérer coûteuse lorsque
vient le temps de le remplacer. Bien qu’il
faille freiner la prolifération de systèmes ad-
ministratifs, la réalisation de cet objectif doit
passer par la coopération, le consensus et
l’élaboration de normes et d’une infrastruc-
ture autonome. Ce type de travail prend ra-
cine au niveau des éléments de données et
des transactions. Les organismes de services
communs et tout particulièrement le mi
nistère des Approvisionnements et Services
(MAS) ont adopté le service de gestion de
l’information commune dans le but de pro
fiter de l’homogénéité de l’information et
des occasions de normalisation que l’on re
trouve dans la gestion des biens immeubles,
du matériel, des ressources humaines et des
finances au sein du gouvernement fédéral.
Bernie Gorman :
Compte tenu du fait que tous les ministères
évoluent fondamentalement dans un même
cadre administratif, il serait logique de
conclure que des systèmes communs pour-
raient satisfaire à leurs principaux besoins.
Bien entendu, de tels systèmes devraient
être suffisamment souples et robustes pour
servir à toute la gamme d’utilisateurs peu
importe leur complexité, leur nombre et
la façon dont ils sont organisés, etc. Par
exemple, on pourrait adapter les systèmes
communs aux besoins spécifiques des mi
nistères par la particularisation ou encore
l’utilisation de logiciel commercial.
II est important de remarquer que
l’adoption d’un seul système doit se faire
graduellement. On doit permettre aux
ministères d’évoluer vers les systèmes
communs, tout particulièrement les mi
nistères qui ont investi d’importantes som-
mes d’argent dans des systèmes qui n’ont
En plus de satisfaire aux besoins des or-
ganismes, les systèmes administratifs com-
muns doivent permettre à 1’administration
fédérale de réaliser la gestion de ses pro-
grammes et la prestation de ses services. À
1’heure actuelle, le gouvernement fédéral
compte près de 1 200 programmes et ser
vices. Bien qu’un grand nombre de besoins
se recoupent au niveau des éléments de don-
nées et de 1’établissement de rapports, les
programmes et services varient considéra-
blement de par leur taille, leur portée, leur
complexité et leur but. II faut donc modifier
certaines des fonctions des systèmes admi
nistratifs communs pour satisfaire aux exi-
gences des divers programmes et services.
Les années 80 ont été turbulentes et
nous ont appris que pour survivre et
prospérer, les entreprises devaient faire
preuve d’adaptabilité et de souplesse. À
ce jour, la recherche d’un plus haut niveau
d’adaptabilité s’est traduite par une con-
currence accrue dans le secteur privé, des
solutions novatrices aux problèmes, une
réduction des coûts et du degré de risques,
un niveau de satisfaction plus élevé et une
amélioration des services et programmes.
Si on en croit l’opinion populaire, il est fort
probable que l’avenir sera aussi turbulent
que la décennie qui vient de se terminer.
On peut donc conclure que les qualités sus-
mentionnées seront tout aussi essentielles.
De prime abord, les systèmes communs
utilisés à 1’échelle de 1’administration fédé-
rale semblent attrayants de par leur sim-
plicité manifeste. Cependant, un examen
approfondi révèle qu’en réalité ces systèmes
sont beaucoup moins souples et susceptibles
d’être adaptés que d’autres systèmes retenus
pour réaliser la prestation des programmes
et services gouvernementaux.
Steve Rollwage :
II serait certes possible d’imposer à tous les
ministères fédéraux l’utilisation d’un seul et
même système administratif si la question
relevait strictement du domaine technique
ou informatique. La possibilité d’éliminer
tous les systèmes parallèles, de réaliser
d’importantes économies d’échelle et de
fonctionner à partir d’un seul système est
très attrayante. Toutefois, les effectifs, les
besoins opérationnels et les responsabilités
varient grandement d’un ministère à l’autre.
Bien que les ministères aient des points
en commun, ils se sont dotés de systèmes
administratifs répondant le mieux à leurs
besoins opérationnels et en information.
Souvent, ces systèmes sont étroitement liés
aux fonctions d’exécution. II serait donc dif-
ficile d’élaborer des systèmes communs sans
engendrer une désorganisation importante
au sein d’un grand nombre de ministères.
La rapidité avec laquelle les changements
se produisent représente une dynamique
