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JOURNAL IGF
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FMI
VOLUME 24, N° 1
les motions et les approuver? Pourquoi?
Qu’arriverait-il si les étapes étaient modi-
fiées. Vous pourriez peut-être initier des
changements qui mèneraient à des amélio-
rations en questionnant les hypothèses, les
croyances populaires, les contraintes tradi-
tionnelles auxquelles nous sommes soumis
ainsi que les mandats organisationnels. Ce
ne serait pas un mauvais début.
Steve Rollwage :
Au plan des acquisitions, leMAS envisage de
nouvelles façons de traiter avec les fournis-
seurs et ses ministères clients. Un des prin-
cipaux objectifs est l’élimination d’activités
qui ne sont d’aucune utilité aux ministères
clients. Au cours des prochaines années, le
MAS offrira un vaste choix de contrats à
ses ministères clients. Ces derniers auront
accès en direct à des catalogues et à des
offres permanentes principales sur sup-
port électronique. Ils pourront également
faire des achats courants dans les limites de
leur pouvoir délégué et même conférer ce
pouvoir au personnel d’exécution.
Le MAS offre aux ministères de se
brancher sur son système d’acquisition. Un
grand nombre de projets communs sont en
branle et visent à normaliser les données es-
sentielles et les moyens de liaison. Plus de
20 ministères ont demandé d’être branchés
au système du MAS dans le but de profiter
des avantages du commerce électronique et
leur nombre ne cesse de s’accroître.
Les fournisseurs commencent à tirer
profit des changements en cours. Le sys-
tème d’appel d’offres ouvert sera en service
à compter du 1er juin 1992. Ce système est
fourni sous licence par la société Informa-
tion Systems Management Inc. (ISM) sans
frais aux contribuables. Tous les fournis-
seurs auront accès en direct à la majorité
des demandes d’achat excédant 25 000 $
et pourront recevoir les dossiers des appels
d’offre en quelques heures, par télécopieur.
Le système d’appel d’offres ouvert sera per-
fectionné avant la fin de 1’année pour sup-
porter le téléchargement électronique des
réponses aux appels d’offre. Le MAS tente
également de modifier le système pour per-
mettre aux compagnies de présenter leur
soumission par voie électronique.
En sus des projets de dépôt direct et du
système de transfert de fonds électronique
déjà en marche, le MAS dirige un grand
nombre de projets pilotes sur l’échange
électronique de données (BED) dans le
domaine des acquisitions. Le MAS est à
développer une infrastructure qui permet-
tra aux ministères de placer des commandes
directement à partir des offres permanentes
par l’entremise d’un programme d’EED.
Comme les ministères clients et les four-
nisseurs participent volontairement au
projet, sa planification et sa mise en œuvre
sont le résu1tat des efforts de collaboration
déployés par toutes les parties. Lorsque
le projet aura franchi avec succès l’étape
expérimentale, il sera ajouté aux autres
programmes d’acquisition.
Le MAS travaille à la conception d’un
système d’acquisition direct sans pour au-
tant sacrifier les besoins des ministères. La
partie la plus difficile de la mise en œuvre de
changements est de changer les attitudes.
Le MAS poursuit ses objectifs de façon
constante, graduelle et avec la participation
volontaire de ministères et de fournisseurs.
Bien qu’une solution de type “potion ma
gique” et universelle pourrait certes engen-
drer la création de systèmes administratifs
communs, le MAS croit qu’une optique à
caractère graduel et consensuel sera plus
bénéfique à long terme.
Depuis mars 1992, un document de tra-
vail intitulé
Looking Ahead
est disponible
dans les bureaux du MAS. Ce document
trace les grandes lignes directrices qui ré-
giront l’avenir du MAS. Le MAS invite
les fournisseurs, les clients ministères et
les membres de son personnel à lui faire
part de leurs commentaires et suggestions
sur la façon de développer des systèmes
d’administration et des services réactifs et
rentables.
Bernie Gorman :
Le gouvernement du Canada pourrait faire
beaucoup pour améliorer les procédés ad-
ministratifs et les moyens de prestation. Il
suffit de jeter un coup d’œil sur ce qui se
fait dans le secteur privé pour apprécier
les avantages de la restructuration des sys-
tèmes administratifs. Par exemple, les so-
ciétés Ford et Mazda ont toutes deux consi
dérablement réduit le fardeau administratif
des comptes créditeurs par la restructu-
ration de leurs procédés et une meilleure
utilisation de la technologie existante. Un
grand nombre d’organismes ont également
connu des succès semblables par la restruc-
turation de leurs procédés administratifs.
Si le gouvernement pouvait leur emboiter
le pas, les ressources ainsi économisées
pourraient servir à l’exécution d’activités à
valeur ajoutée. Une fonction reliée à la re-
structuration et ayant également beaucoup
de potentiel est la coordination interfonc-
tionnelle. Une intégration accrue permet
de réaliser des gains en ce qu’elle élimine la
duplication de tâches (par exemple, la saisie
de données) et exploite les possibilités de
partage de l’information.
Le CRA a reconnu le potentiel de ces
outils et travaille à la promotion de princi-
pes de gestion de1’information commune.
Ces principes sont le fondement de la co-
ordination interfonctionnelle et de la re-
structuration, lesquelles établissent des
définitions communes pour les données et
les normes qui sont les mêmes pour tous
les utilisateurs.
Le groupe de travail sur la restructura-
tion des moyens de prestation présentera le
premier grand produit à la conférence des
agents financiers supérieurs qui se tiendra
en octobre 1992. Ce produit est un «sys-
tème prototype» d’un procédé de paiement
et d’achat ayant fait 1’objet d’une restruc-
turation et d’un projet pilote englobant un
grand nombre des composantes du procédé
cible.
Jim Westover :
En fin de compte, ce qui sera le plus impor-
tant pour les départements sera de réduire
les coûts tout en assurant une plus grande
efficacité.
Les initiatives qui seront prises par le
gouvernement du Canada bénéficieront
à la communauté industrielle puisque les
entreprises de services pourraient, par
exemple, s’attendre à des associations et
des ententes stratégiques pour que celles-
ci puissent élaborer des méthodes alterna-
tives d’opération. De même, les compa
gnies qui se spécialisent dans le domaine
de la consultation peuvent s’attendre à
participer à la définition des besoins et à
la formulation des concepts commerciaux.
Des alliances stratégiques devront être
formées avec des fournisseurs principaux
si 1’on veut effectuer le bond vers un en-
vironnement qui sera dominé par les sys-
tèmes à architecture ouverte. Comme nous
le savons tous, les mesures de retenu que
nous vivons présentement sont ici pour y
rester. Et avec les pressions extrêmes qui
nous incitent à fournir des services de plus
grande qualité à des coûts réduits, nous
nous devons d’élaborer de nouvelles mé
thodes d’opérations ainsi que de nouvelles
solutions technologiques. L’établissement
de sources extrêmes devient une réalité
inébranlable puisque les départements ten-
tent d’optimiser leurs rares ressources. Afin
de réussir à clairement établir les besoins,
des groupes d’usagers ont été formés.
Ces groupes retirent leur financement de
sources centrales et cherchent à maximiser
leur efficacité en profitant des compéten
ces du secteur privé. Les changements que
nous avons entrepris vers “ISO” facilite
ront le choix de direction et permettront
aux fournisseurs de services et de technolo-
gies de converger vers une même solution,
soit le soutien des besoins technologiques
des départements. L’effet que les change-
ments technologiques ont eu s’est déjà
fait ressentir au niveau des opérations des
programmes.
Nous ne sommes qu’au début d’une péri-
ode ou la technologie de l’information sera
infusée à un rythme accéléré. Il sera essentiel
de nous adapter aux nouveaux systèmes ad-
