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JOURNAL IGF
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FMI
VOLUME 24, N° 1
cela engendre souvent des coûts addition-
nels sans pour autant augmenter la valeur
de façon proportionnelle.
Tel que j’ai indiqué à ma réponse de la
première question, le gouvernement doit
maintenant distinguer entre les tâches ad-
ministratives telles que le service de la paie
et des déplacements et les tâches associées
aux programmes telles que les impôts, la sé-
curité du revenu, l’environnement, et ceci
dans le cadre d’une structure clairement
établie. Les systèmes de soutien aux pro-
grammes sont, par leur nature intrinsèque,
généralement faits sur mesure. II est peu
probable qu’il y est plus d’une source dis-
ponible pour un système d’allocation famil-
iale ou de plan de pension du Canada, donc,
comme j’ai mentionné cidessus, la notion
de sources alternatives ne s’applique pas.
Par contre, en isolant les systèmes ad-
ministratifs, on peut alors choisir parmi
différentes sources commerciales le four-
nisseur de logiciel de soutien administratif,
incluant l’opération des services par les bu-
reaux de service. De nos jours, la bureau-
tique permet aux gestionnaires de ligne de
joindre, au niveau du poste de travail, les
données associées au programme prove-
nant de leur système spécialisé aux données
administratives provenant des systèmes ad-
ministratifs et cela, tout en leur permettant
de garder le contrôle du programme. En
conclusion, il n’est pas pratique de tenter
d’élaborer des mécanismes opérationnels
alternatifs pour toute autre tâche que les
plus simples fonctions administratives.
Éventuellement, ces systèmes résideront et
fonctionneront entièrement sur le poste de
travail de l’usager ou sur le réseau local et
le besoin de sources alternatives n’existera
tout simplement plus.
CAm Peter Martin :
De par sa nature même et puisqu’il doit
servir tous les ministères et organismes,
un système commun élaboré centralement
doit pouvoir fonctionner dans plusieurs
environnements. L’exploitation des sys-
tèmes pourrait se faire à partir de: centres
de traitement à façon, de centres de traite-
ment de l’information, de processeurs
centraux ou d’ordinateurs personnels.
Les systèmes communs peuvent être uti-
lisées tels quels ou faire l’objet d’une par-
ticularisation (le ministère de la Défense
nationale s’est procuré le système AMS et
l’a modifié pour répondre à ses besoins). Il
est impossible de faire des recommanda-
tions sur les modes d’exploitation car les
besoins varient tellement d’un ministère à
l’autre. Les grands ministères seront plus
portés à adapter les systèmes communs à
leurs besoins.
Les systèmes communs peuvent être
élaborés de façon modulaire pour accroi-
et mettre sur pied des systèmes adminis-
tratifs communs. Une des options qui se
présente suppose l’établissement d’une
source externe pour une partie ou pour
l’entretien complet des systèmes ainsi que
l’amélioration continuelle des systèmes
communs. Par exemple, des contrats pour-
raient être établis pour des périodes fixes
avec des entreprises du secteur privé, per-
mettant à ceux-ci d’effectuer l’entretien
des systèmes communs. Le rendement du
fournisseur, évalué au terme du contrat,
guiderait la décision de renouvellement.
Une seconde option pourrait être appli-
quée lorsqu’il s’agira de mettre sur pied le
système commun au sein des départements.
Les fournisseurs auraient simplement à se
qualifier en tant que fournisseur approuvé
de mise en marche du système commun.
Les départements, lorsqu’ils auraient besoin
d’assistance pour mettre en marche leurs
projets, n’auraient ainsi qu’à choisir de la
liste des fournisseurs approuvés.
Une autre alternative serait de partager
les services ou d’identifier un des dépar-
tements qui servirait comme fournisseur
de service. Approvisionnements et serv-
ices Canada (ASC) a mentionné qu’ils
s’interrogeraient sur les gains potentiels
d’un Système financier ministériel com-
mun (SFMC) en étudiant la première des
deux options. De plus, un projet est présen-
tement sous-développement qui conduirait
à 1’approbation de firmes pour mettre sur
pied le SFMC.
Je n’ai, dans ce court texte, identifié que
trois des multiples options qui se présen-
tent. Je crois par contre avoir réussi à faire
comprendre l’idée qu’il y a clairement
différents mécanismes opérationnels à
la disposition des départements. Je tiens
donc à terminer en mentionnant qu’il est
primordial de toujours évaluer les options
lorsqu’on cherche à déterminer et à choisir
le meilleur mécanisme opérationnel pour
la prestation d’un service ou d’un produit.
Peter Janega :
Il existe une trop forte tendance à vou-
loir intégrer les systèmes administratifs
aux programmes et aux autres besoins de
soutien. Cette fusion des composantes des
programmes ainsi que des composantes
administratives à des systèmes hautement
spécialisés a finalement créée un environ-
nement où les systèmes sont très peu flexi-
bles. Ce genre d’intégration des systèmes
a donc généré un environnement ou les
gestionnaires de programmes se trouvent
dans l’obligation de posséder et d’opérer
eux-mêmes leurs systèmes afin de con-
trôler leurs projets et ainsi pouvoir remplir
leurs mandats. Dans une telle atmosphère,
cela devient très peu pratique d’élaborer
de nouveaux mécanismes opérationnels et
à ralentir notre progression pour attendre
pendant que les autres groupes se rattrap-
ent.
Les résultats des programmes doivent
être reliés aux finances, aux données admi
nistratives et aux données de ressources
humaines afin que les gestionnaires puis-
sent, en utilisant des facteurs de rendement
qui indiquent la compétence et l’efficacité,
déterminer l’efficacité avec laquelle les ser
vices sont rendus au public. Si l’on conçoit
que les tâches administratives servent à ap-
puyer les opérations, il faut conclure que
l’automatisation des tâches administratives
va de pair avec l’automatisation des pro-
grammes de prestations de service. En fait,
avant même la création de FP 2000, pro-
gramme qui incite à un transfert des infor-
mations internes aux départements-clients,
EIC avait déjà pris des initiatives pour as-
surer que les gestionnaires puissent avoir
plus facilement accès à l’information dont
ils ont besoin pour remplir leurs mandats.
Et ces initiatives ne feront que progresser
car nous continuons l’intégration des pro-
grammes, des systèmes financiers et ad-
ministratifs au niveau opérationnel.
Certes, je crois fermement que des éco
nomies à grande échelle peuvent être réa
lisées si les organismes gouvernementaux
collaborent à l’élaboration de systèmes
administratifs. II faut par contre s’avouer
qu’il y aura bien des défis à relever si on
veut en venir au point ou les départe-
ments coopéreront au développement de
systèmes communs et partageront leurs
matériels et logiciels. Les départements
tels que le Bureau de contrôleur général, le
Conseil du trésor et Approvisionnement et
services ont déjà pris certaines initiatives en
collaborant ensemble et leur progrès nous
donne un aperçu du chemin à parcourir,
chemin qui semble fort encourageant et
passionnant. Selon mon avis, et je me base
sur plus de 20 ans d’expérience au sein du
gouvernement, ce genre d’initiative a une
meilleure chance de réussir que les pro-
grammes précédents puisque nous vivons
présentement une ère ou l’adoption d’une
attitude de collaboration est favorisée.
Les départements se dirigent vers des sys-
tèmes du type ouvert et étroitement reliés et
les initiatives déjà entreprises par les agences
centrales contribueront à cette progression.
Il faut par contre se rendre à l’évidence car,
en ce moment, nous avons peine à effectuer
l’échange journalier de données électro
niques entre les départements.
Arthur Silverman :
En qualité de président de l’équipe sur la
restructuration et les modes possibles de
prestation des services (RMPPS), un de
mes objectifs principaux est d’explorer les
possibilités et les alternatives pour élaborer
