PRINTEMPS 2014
JOURNAL IGF
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FMI
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DE BONNES PRATIQUES EN RÉFORME DU SECTEUR PUBLIC
créer de nouveaux problèmes. Plutôt que
d’être une solution, cette division a ouvert
la voie à des demandes de recherche
universitaire et à de la consultation
externe pour démontrer des idées et des
cas donnés en réforme du secteur public.
Même s’il est relativement simple
d’adapter ou même d’adopter des
structures, des systèmes et des processus,
on ne peut pas en dire autant pour le
leadership. On a beaucoup écrit sur
l’importance du leadership pour tout
projet de réforme — de quel type de
leadership faut-il pour diriger la réforme et
comment peut-on développer et soutenir
un tel leadership? Les réformateurs bien
avisés cherchent à adopter des réformes
qui favorisent l’intersection entre la
capacité institutionnelle, la capacité
organisationnelle et la compétence en
matière de leadership.
Les initiatives de développement
du leadership sont dominées par de
brefs cours de perfectionnement, des
séminaires et des ateliers. La méthode
de développement de la capacité de mise
en œuvre des réformes qui est axée sur
le modèle d’enseignement en salle de
classe éloigne les leaders de la véritable
action. La culture organisationnelle
existante est parfois tellement bien
ancrée qu’il est pratiquement impossible
pour des gestionnaires qui reviennent
d’un programme bien conçu, même les
meilleurs, d’appliquer dans la pratique ce
qu’ils ont appris en classe.
La réforme repose sur l’expérimentation,
l’innovation et la volonté de « faire ce
qui n’a jamais été fait auparavant » —
ou faire les choses d’une façon inédite
— tout en minimisant les risques et en
ayant de l’effet. Le développement du
leadership pour la mise en œuvre de la
réforme devrait porter davantage sur
l’apprentissage de l’action appliqué aux
défis et aux tâches en milieu de travail.
Apprendre en faisant permet de jeter les
fondements de l’assimilation de ce qui
pourrait être considéré comme étant
contraire aux connaissances, croyances
et pratiques existantes enchâssées dans
les bureaucraties traditionnelles. On
ne sait trop comment encore formuler
une approche cohésive par rapport à
l’apprentissage-action.
Indices de référence internationaux
L’élan en faveur de réformes dans le
secteur public des pays en développement
est largement influencé par ce qui est
perçu comme des réformes efficaces dans
les pays développés. On conseille aux pays
en développement d’analyser de manière
critique leur milieu local afin d’établir
quels principes peuvent s’appliquer et
quelles innovations sont potentiellement
transférables. Qu’on écoute ou non de
tels conseils, de nombreux exemples
de réformes visant à transformer les
structures, les processus et les systèmes
ont été adaptés avec des résultats mitigés.
Les exemples de mise en œuvre réussie
sont couramment liés à un bon leadership.
Compte tenu de la complexité et de la
turbulence du milieu exigeant, il faut des
leaders qui sont capables d’apprendre et
En 2004, le président du Kenya a demandé au Secrétariat de la réforme de la fonction
publique et du développement de renforcer la capacité et de créer une culture axée
sur les résultats dans toute la fonction publique. De nombreux ministères et d’autres
institutions n’étaient pas habitués à offrir des services publics de qualité ou de réaliser
des objectifs de rendement. Le secrétariat s’est intéressé principalement aux ministères
qui fournissaient les services publics principaux et les a exhortés à appliquer le principe
des résultats rapides, technique de gestion qui divise les plans à long terme en de petits
projets faciles à gérer d’une durée de 100 jours.
Les projets pilotes ont tôt montré des résultats encourageants et ont donné l’élan
à l’intégration générale du programme. En 2008, les équipes avaient déjà aidé à faire
adopter la méthode des résultats rapides dans 25 ministères sur 30, 10 autorités locales,
20 sociétés d’État et trois universités publiques. En 2012, 580 équipes avaient déjà mis
en œuvre des initiatives dans la moitié des 42 ministères, l’ensemble des 175 autorités
locales, 45 sociétés d’État et trois des six universités publiques, ce qui a permis
d’améliorer les services et d’accroître la capacité de mettre en œuvre des projets.
Le secrétaire permanent responsable de la méthode des résultats rapides a indiqué
ce qui suit : « La raison principale de la réussite de l’approche axée sur les résultats
rapides est que le cabinet a décidé d’institutionnaliser la gestion axée sur les résultats.
Ensuite, chacun des ministères dresse des plans et fixe des objectifs à moyen terme
et conclut des ententes de rendement pour pouvoir réaliser ces objectifs. Dans ce
contexte, nous avions créé des initiatives à résultats rapides qui donnaient aux leaders
la capacité d’accomplir les tâches requises en moins de 100 jours, pour obtenir les
résultats. Vous obtiendrez des résultats dans un tel contexte, et la méthode des résultats
rapides portera fruit. »
Un conseiller principal en politiques a insisté sur l’importance d’une approche établie
à l’interne : « Dans un contexte comme celui du Kenya, il faut veiller à ce que cette
méthode des résultats rapides ne soit pas perçue comme une pratique étrangère. Il faut
la présenter comme un élément du programme de réforme du gouvernement. Il faut
choisir un initié qui connaît bien les réformes pour diriger ces initiatives. À moins de
connaître l’historique des réformes dans ce pays, il est difficile de l’adapter au contexte. »
La participation active des leaders du ministère revêt aussi une importance critique.
Approche des résultats rapides (Kenya)
Beaucoup d’entre nous faisons
tant d’efforts pour veiller à ce
que tout soit bien fait que nous
n’avons pratiquement pas de
temps pour décider si nous
faisons les bonnes choses.
Stephen Covey
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