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JOURNAL IGF
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FMI
VOLUME 25, N° 2
De bonnes pratiques en réforme du secteur public
Sylvester Odhiambo Obong’o et John Wilkins
Les mesures d’austérité ont refait surface
dans tous les paliers du gouvernement au
Canada. Il est plus important que jamais
d’accroître la capacité de gouvernance
judicieuse et la capacité d’assurer la
prestation des services et la réforme
administrative. Les conditions préalables
sont un leadership efficace, des politiques
et des pratiques judicieuses, de bonnes
fondations institutionnelles et des
partenariats stratégiques.
On a suggéré que la réforme du secteur
public n’équivalait tout simplement qu’à «
gérer le changement dans le but d’atteindre
un état final souhaité ». Il existe beaucoup
de documentation très détaillée sur la
gestion du changement, et l’expérience
pratique dans ce domaine est très vaste.
Si on peut résumer la réforme du secteur
public à ce simple énoncé, pourquoi
donc de nombreuses réformes sont-elles
décevantes ou échouent-elles, alors que
d’autres marquent une génération toute
entière?
On tente de comprendre dans le présent
article les facteurs de réussite critiques
responsables de ce phénomène. On y
décrit les tendances internationales, les
leçons apprises et les conséquences pour
la réforme du secteur public canadien.
L’approche des résultats rapides du Kenya
est décrite comme l’une des méthodes de
référence internationales. L’objectif est
d’éclairer la recherche continue sur « ce
qui fonctionne bien, où et pourquoi ».
Tendances internationales
Depuis les 20 dernières années, les
gouvernements à travers le monde doivent
s’adapter à des défis d’ordre économique
sans précédent et à des changements
rapides dans les attentes politiques et
publiques. Les mesures prises au Canada
ont concordé remarquablement bien avec
celles d’autres pays. On a mis l’accent sur
l’importance d’obtenir l’engagement des
citoyens et des intervenants, l’établissement
pangouvernemental de politiques et une
prestation intégrée des services. Beaucoup
de progrès ont été réalisés. On partage
couramment des connaissances et des
innovations d’un pays à l’autre.
L’étude de 2013 de Deloitte sur les
réformes dans l’est de l’Afrique illustre
bien ces pratiques. Selon l’étude, la
fonction publique, la gouvernance locale,
la gestion financière, la santé, l’éducation
et la justice sont les domaines qui font
l’objet de la plupart des mesures de
réforme. Le défi prédominant est la
gouvernance, la responsabilisation et la
corruption, domaine qui était en tête
de liste à 72,8 %. Venaient ensuite les
préoccupations au sujet des ressources,
de la mise en œuvre, de l’engagement du
gouvernement, du choix du moment et de
la publicité. Les éléments essentiels d’une
réforme réussie étaient les suivants, selon
l’étude : changement de comportement,
capacité d’exécution, mobilisation des
jeunes et une économie axée sur les
solutions.
On constate, selon l’étude critique
de la réforme du secteur public, que les
pays développés comptant de solides
gouvernements stables s’affairent au
cours des premières étapes à réformer
leurs bureaucraties. Ils s’intéressaient
principalement à l’établissement de
structures adaptées, puis cherchaient à
réformer la gestion publique en examinant
le rendement des gestionnaires. Ces
processus avaient lieu simultanément
et, bien souvent, se chevauchaient. Ils se
sont rendu compte que la structure à elle
seule ne peut pas entraîner les résultats
escomptés.
La première étape des mesures de
réforme portaient sur les institutions
du secteur public, alors que la deuxième
portait sur la prestation des services au
public. Selon la formule de la Nouvelle
gestion publique, les services ont été
établis et offerts conjointement, de plus
en plus fréquemment avec le secteur privé
et les organisations de la société civile.
Vu sa nature non linéaire, la réforme est
devenue un processus itératif consistant à
établir des structures plus efficaces, tout
en améliorant le rendement des services.
La gouvernance était l’ingrédient
clé laissé pour compte dans le cadre de
ces premières réformes. Les pays en
développement ont suivi le modèle des
pays développés qu’ils ont appliqué à la
structure organisationnelle, aux systèmes
et aux processus, tout en espérant que la
prestation des services s’améliorerait. Les
mesures de réforme devaient avant tout
modifier les relations entre les politiciens
et les fonctionnaires. Puisqu’on s’occupait
de l’interface politique-administrative, les
nouvelles structures ont pu fonctionner
comme on l’avait envisagé. Parce qu’on
n’avait pas géré ces relations, on a constaté
des nominations par favoritisme et de la
corruption dans les nouvelles institutions.
Devant les défis de taille à relever à
l’échelle du secteur public, les projets de
réforme sont devenus de petites approches
sectorielles ayant un minimum d’effet.
Diviser les réformes de cette façon a eu
pour effet de diluer l’idée originale et de
Le défi pour un gouvernement
est de s’éloigner de la réforme
opportuniste au profit d’une
réforme plus stratégique : établir
une vision claire, bâtir une base
de représentation, concevoir
des tactiques pour obtenir des
résultats et communiquer cette
vision et les résultats attendus.
Organisation de coopération et de
développement économiques
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