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JOURNAL IGF
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FMI
VOLUME 25, N° 2
DE BONNES PRATIQUES EN RÉFORME DU SECTEUR PUBLIC
de s’adapter continuellement. L’approche
des résultats rapides (ARR) est l’exemple
qui recoupe la plupart des éléments
des principes et de la méthodologie de
l’apprentissage-action. L’ARR préconisée
au Kenya est considérée comme une
initiative de réforme de calibre mondial
qu’ont utilisé de nombreux pays pour
lancer un important programme de
changement organisationnel.
La méthode a été mise au point la
première fois pour le secteur privé par
la firme Robert Schaffer Management
Consulting. Elle est maintenant transférée
au secteur public par la Rapid Results
Institute. L’avantage de l’ARR est qu’elle
est axée sur les résultats et vise à renforcer
le leadership dans le but de gérer les plans
et les stratégies en temps réelle, sans pour
autant retirer les personnes participant à
la mise en œuvre de leur milieu de travail.
Selon l’ARR, la bureaucratie est un
obstacle à la mise en œuvre de la réforme.
Elle crée une structure de gouvernance
temporaire constituée de différents
niveaux de personnel chargés de la mise
en œuvre d’une tâche qui est clairement
définie à partir des plans stratégiques
et des plans de travail existants. Les
cadres supérieurs et les subalternes
de l’organisation touchée partagent
leurs idées sans passer par des voies
bureaucratiques lentes et encombrantes.
Parce qu’on défait les silos départementaux
et les obstacles d’ordre hiérarchique, les
membres de l’équipe se perçoivent comme
des experts qui contribuent à des objectifs
de développement particulier.
L’ARR conjugue des pratiques issues de la
psychologie organisationnelle, de la gestion
du changement et du renforcement de la
capacité. L’apprentissage se fait pendant
qu’on s’affaire activement à relever un défi
de rendement d’importance critique pour
l’organisation. C’est alors des occasions
ciblées d’apprendre sur le tas. On enseigne
aux participants à faire de l’autoréflexion,
à faire le partage des expériences et à
bâtir des équipes. Les membres d’équipe
sont choisis selon leurs compétences et
leur capacité d’aider l’équipe à réussir.
Les tâches sont affectées aux personnes
et non à des unités organisationnelles, de
manière à promouvoir la responsabilisation
personnelle.
Dans le milieu de gouvernance
changeant du Kenya, la prestation de
services au public était perçue comme un
processus de collaboration permettant
d’obtenir la participation active d’un
large éventail de tierces parties. L’ARR
s’est avérée le moyen idéal d’intégrer
les intervenants à l’équipe, de partager
des expériences et de transférer les
connaissances précieuses à la fonction
publique. Elle a recentré la capacité
institutionnelle, du contrôle exercé par
la direction à des mesures favorisant la
collaboration et les résultats. Les leaders
devaient posséder les compétences
requises pour obtenir la participation de
partenaires organisés à l’horizontale aux
réseaux, dans le but de réunir de nombreux
intervenants pour viser un objectif final
dans un scénario d’interdépendance.
L’ARR du Kenya a réussi à parfaire les
compétences principales du personnel, à
changer la mentalité en mettant l’accent
sur les résultats plutôt que sur le processus
et a permis de créer un dialogue entre
divers niveaux hiérarchiques, de manière à
accélérer la mise en œuvre et les résultats.
En 2005, une personne chargée d’un
projet pilote a indiqué ceci : « L’ARR
est un bon outil qui donne d’excellents
résultats et qui devrait faire partie
intégrante des activités des ministères.
On devrait aussi inciter les équipes à tirer
des leçons de leurs réussites et de leurs
échecs. » En 2007, le Kenya a remporté
le prestigieux Prix des Nations Unies pour
le service public dans la catégorie de la
transparence, de la responsabilisation et
de l’adaptabilité accrues en matière de
prestation de services.
Leçons retenues
Des dizaines d’années de réforme du
secteur public font ressortir quatre
dilemmes persistants :
1. Par leur nature même, les réformes
visent principalement à changer les
règles et la conduite plutôt qu’à changer
les pratiques au cours de l’étape de mise
en œuvre;
2. Les réformes tiennent compte des
intérêts spéciaux plutôt que des intérêts
plus généraux, condition essentielle à
des résultats qui durent;
3. Les réformes qui donnent des résultats
à un endroit ne donneront pas
AVANT LES RÉSULTATS RAPIDES APRÈS 100 JOURS
En 100 jours, le Bureau de droit d’État du Registraire des entreprises a amélioré le
milieu de travail et :
• a fait augmenter le degré de satisfaction du personnel et des clients de 80 %;
• a réduit les délais d’inscription d’une entreprise de trois semaines à une journée
(classement dans les 10 meilleurs de la Banque mondiale);
• a réduit le nombre de déclarations annuelles et de documents connexes non traités
chiffrés à 500 000.
Le Registraire des entreprises (Kenya)
Selon les leçons tirées des efforts
de réforme antérieurs, la notion
de « pratique exemplaire » doit
être remplacée par « meilleure
solution qui soit », où des
solutions plus pragmatiques et
mieux adaptées au contexte
remplacent des concepts de
réforme grandioses et exhaustifs.
Banque mondiale
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