PRINTEMPS 2014
JOURNAL IGF
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FMI
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DE BONNES PRATIQUES EN RÉFORME DU SECTEUR PUBLIC
forcément les mêmes résultats ailleurs;
4. Les réformes comptent de longues
chaînes de résultats, où un maillon
faible peut faire échouer la mise en
œuvre.
Plutôt que de toujours repartir
à neuf, on met de la pression pour
adopter les « pratiques exemplaires »
des pays donateurs et des sociétés de
consultation internationales, en l’absence
de preuves solides pour démystifier les
allégations. S’adapter en fonction des
preuves signifie adapter les réformes à
l’aide d’outils diagnostics rigoureux et
par des consultations intensives avec les
intervenants afin de spécifier les problèmes.
Il faut adopter les réformes avec grande
agilité, apprendre sur le tas et partager des
connaissances sur ce qui fonctionne et ne
fonctionne pas dans la pratique.
La réforme est un processus itératif et
doit reposer sur une mise en séquence
particulière. La mise en œuvre se fait
simultanément, mais en étapes, où les
objectifs distincts de chacune des étapes
doivent être respectés. Selon l’expérience
internationale, il faut trois étapes à la
réforme :
1. Modération de la relation politique-
service public afin d’atténuer l’in-
fluence politique sur la gestion du
secteur public;
2. Adoption de structures novatrices afin
d’offrir de meilleurs services;
3. Élaboration de systèmes et de processus
pour améliorer continuellement la
prestation de services.
Conséquences pour la réforme
canadienne
Le Canada est peut-être doté de l’appareil
gouvernemental le plus décentralisé au
monde. Ce fait est attribuable, entre
autres, à la taille du Canada, aux diversités
régionales et aux voies de communication
et de transport naturelles. Les politiques, la
programmation et la prestation de services
doivent être conçues selon une perspective
horizontale et être décentralisées compte
tenu de ces facteurs.
Le Canada a toujours préconisé une
approche modérée relativement à la
réforme par incréments, démarche fondée
sur quatre piliers interdépendants —
modernisation des pratiques de gestion,
réduction du déficit, gestion des personnes
et transparence et reddition de comptes.
Trop souvent, les personnes chargées
de la mise en œuvre du changement
dans le secteur public accordent trop
d’importance aux détails d’une initiative
particulière. Il est important d’adopter
une perspective thématique d’un ensemble
d’initiatives afin de cerner les relations et
les effets de chacune. Cette méthode aide
à mettre les initiatives dans un contexte
stratégique et peut accélérer les avantages
en s’inspirant des réussites et des échecs
de projets comparables.
En s’inspirant de leur expérience de
projets internationaux, les Canadiens sont
aussi fort pragmatiques. Certains ont noté
que les Canadiens « font trop d’études et
n’agissent pas assez ». Il faut clairement
définir l’orientation des activités des
projets et demander un soutien politique,
une consultation avec les intervenants et
des lois au besoin. Au bout du compte,
l’initiative personnelle doit primer si tout
le reste échoue.
Le Canada a beaucoup à apprendre des
études comparatives de développements
internationaux en réforme du secteur
public. Les réponses d’ordre culturel à des
approches telles que les résultats rapides,
les classifications d’indices, l’examen par
Il n’existe aucune théorie générale régissant le choix des réformes du secteur public. Il
faut plutôt adopter une approche ascendante, au cas par cas. Une bonne gouvernance
est une condition préalable essentielle, mais ne suffit pas à assurer une réforme efficace.
Il faut aussi prévoir une gestion continue du rendement; si le rendement n’est pas
à la hauteur, il faut y voir sur le champ. Rien ne peut remplacer un raisonnement
critique dans la prévention des conséquences graves d’une mauvaise mise en œuvre de
la réforme.
La réforme constitue « une approche différente pour les différentes circonstances ».
Il est important de savoir pourquoi les dispositions existantes ne fonctionnent pas
avant de lancer de nouvelles mesures. Une vision partagée commence par une entente
au sujet des objectifs communs. On renforce le focus stratégique lorsqu’on définit
clairement quelles sont les contraintes budgétaires difficiles, les enjeux principaux
et les résultats escomptés. Il est acceptable d’adopter une approche asymétrique, où
différentes réformes sont adoptées selon les circonstances et pour différentes raisons,
à condition que toutes les parties en comprennent bien les conséquences.
Il faut des champions à tous les niveaux pour soutenir le progrès dans les initiatives
de réforme. Il faut des champions politiques afin de faire taire les préoccupations
du public et faire progresser les projets selon les priorités du gouvernement et des
ministères. L’interface politique-administrative doit faire continuellement l’objet
d’améliorations pour que les réformes puissent porter fruit.
Les organismes de surveillance centraux doivent devenir des centres d’échange
afin de lier les gens s’intéressant à la réforme en leur fournissant des idées et des
connaissances spécialisées. Les « organisations virtuelles » sont la réponse à la question
suivante : comment mobiliser des ressources suffisantes pour mener à bien des projets
importants à une époque où on ne peut pas se permettre le temps et les frais requis pour
acquérir les ressources et en être propriétaire. Les communautés de praticiens peuvent
aider à diffuser les connaissances, à partager l’apprentissage et à créer un engagement.
Il faut définir un test d’acceptabilité pour établir, au cas par cas, quelles options
pourraient s’avérer utiles pour faire progresser les choses dans les circonstances. Les
concepts de réforme reposent sur des systèmes qui permettent de trouver le bon
équilibre entre l’autonomie et l’imputabilité. Dans la mesure du possible, les réformes
devraient faire partie intégrante des systèmes du gouvernement et des pratiques en
matière de gestion. La carte de pointage pondéré du gouvernement doit aussi évaluer
les dimensions qui reflètent les intérêts des intervenants.
La reconnaissance est un facteur de motivation reconnu pour l’auto-examen et
l’initiative. Les prix peuvent jouer un rôle essentiel pour motiver les praticiens à
innover. Pour réduire le risque de créer des remous terribles ailleurs dans le système,
il est aussi important de créer les bonnes conditions préalables à la réforme, et qu’on
utilise le processus de transition comme une source d’apprentissage et d’ajustement.
L’échange d’expériences entre les pays et de pratiques exemplaires améliore les chances
de réussite d’un projet visant à bien assurer la prestation de services.
On met les praticiens au défi. Ils doivent établir la portée de la réforme, partager
des pratiques exemplaires et accéder à des groupes de soutien. Il faut dès maintenant
améliorer la capacité pour répondre aux demandes nouvelles en matière de
coopération internationale. Selon les leçons retenues, l’institutionnalisation plutôt
que la restructuration est une stratégie plus réaliste relativement à l’amélioration de
la capacité.
Pratiques exemplaires internationales
